摘要： 作为一个好的经理并不意味着我必须放弃“10倍”的精力和驱动力，这一直是我职业生涯的动力。 这意味着我必须引导它朝着不同的目标前进。 而且一旦我掌握了这个诀窍，学会退一步已经被证明是我职业生涯中最有回报的挑战之一。

作者 | J. Michael Probert 译者 | 苏本如 ，责编 | 屠敏 以下为译文： 今年7月份，下面这条“10倍工程师”的推特帖子在推特上像病毒一样疯传，尽管大家的反应可能与原作者的初衷不同。大多数来自开发人员的推文都是反讽那些符合“10倍工程师”特征的开发人员，据说他们的工作效率是同行的10倍。 像一个10倍工程师一样生活pic.twitter.com/bdsHTw0QEv - Cassidy Williams（@cassidoo）2019年7月13日 当我读到这个推特帖子中的回复时，我意识到那些能够帮助一个人成功地成为一个贡献者的事情（（如果做得好的话）和帮助一个经理成功的事情并不相同。而作为一个新经理，我每天都和我的团队一起犯这些错误。 刚开始做经理的时候，我管理团队的方式和我做市场营销工作时一样：一心一意地追求卓越、脱颖而出和大量地炮制工作。 那是一场灾难。 我的团队工作失败了，我觉得自己变得整天像无头苍蝇一样乱转，最糟糕的是，我能感觉到我和同事的关系开始受到影响。 我花了一些时间反省我的做法，并且和经验丰富的管理者交谈来找出我的问题所在，最后我得到的结论简而言之就是：你不可能做到“10倍”的管理。 那些帮助我获得经理这个职位的我的特质是注重结果、注重细节、工作效率高，然而这些特质并不能让我成为一个领导者。 放弃过去的这些习惯并用新的习惯取代它们需要时间，而且需要实施战略来重组我与员工的互动。 最后，当我停止“10倍”管理方式并开始关注我的人际关系时，我终于找到了适合我的管理方式。 所以，如果你觉得你的管理风格像一只“紧张忙乱的蜂鸟”，那么继续读下去，学习如何用一种更加有用的方式把精力转移到你现在的管理工作上去。 “10倍”我的团队，而不是我自己 当我成为一名经理时，我不得不换一种方式重新定义我的成功标准，这种方式一开始让我觉得与我的直觉背道而驰。就像一个明星运动员变成教练一样，我必须接受我的成功是由我的团队的成功决定的（我必须克服每次我认为我能做得更好时而冲向球场的冲动）。我对自己新的期望是：我不是明星，而是明星的后盾。 当我成为经理时，我必须改变衡量成功的方式。 最简单的支持团队生产力的建议也被证明是最有用的：我开始问我的员工他们需要什么。在过去，我也组织过与同事的互动，主要是围绕效率和获取完成工作所需的信息。但既然我现在的工作职责是想方设法激发员工的优秀表现，仅仅单行电子邮件已不再是完成这项任务的正确工具。 我们的目标变成了是了解每个团队成员需要什么才能茁壮成长，当然，这些需求因人而异。在任何一个团队中，都总会有各种各样的人。有些人需要大量的面对面交流和反馈；有些人需要一套详细的期望作为蓝图；而有些人在独自一人的情况下最能茁壮成长。你怎么知道谁是谁呢？当你将这些问题纳入职培训和1对1会议后，你会惊讶于你的团队成员是多么地乐于助人，他们分享的信息是多么的有用。 例如，如果你的员工反馈他们对表扬的反应很好，对批评则很敏感，那么你就可以利用这些信息来告诉自己应该如何与他们交谈，这样他们就不会气馁和沮丧。你可以根据个人喜好安排会议，这样需要面对面交流的人就会得到关注，而你不会打扰到需要隔离的人的注意力。对于那些想要更多细节开始工作的人，在项目开始前和他们约定时间，这样你就可以听到他们所关心的任何事情，帮助他们对自己正在做的事情更有信心。 回到前面的体育比赛的类比，如果你是一人教练，而你的明星球员赛前不喝一杯冰沙就会影响他好好表现，那么你现在的一部分工作头衔就是“官方冰沙采购员”。只要冰沙能帮助你赢得比赛，你自己是否喜欢冰沙就无关紧要了。 松开缰绳，学会放权 当我开始领导我的第一个团队时，我发现放手授权是非常困难的。当我看到我的团队在一个问题上挣扎，甚至只是以不同于我的方式解决一个问题时，阻止自己接手过来几乎是一种痛苦。我常常觉得我能够比我指派的人做得更好更快，确实我能够，因为我已经做了很长时间了。但是我能够做得更快更好是因为我有经验和指导的好处，现在我需要做的是为我的团队提供同样的好处。 一位主管在谈到团队的渐进式改变时，这样告诉我：“如果你的团队成员能够做到像你做的80%好，那就放手让他们去做。下一次他们会做到你能够做的85%好，以此类推，直到他们做得比你做得更好为止。你必须给他们一个成长的机会，就像你以前的老板为你做的那样。” 如果你的团队成员能做得像你做的80%好，那就把工作交给他们。 在实践中，放手意味着在项目开始之前就要接受“错误是不可避免的”这一点，并且需要决定当错误发生时你将如何应对它们。当然，你不能以帮助团队成长的名义牺牲团队绩效的质量，但是你可以学会根据你对他们每个人的了解来平衡这些优先项。当你遇到你的团队成员在那里需要别人提供渐进的、发展性的反馈时，你是着眼于未来来管理，而不是仅仅着眼于扑灭今天的火苗。 如果你真的对放手很纠结（像我过去一样），那你就从为你的团队创造一些低风险的独立工作机会开始。即使这仅仅意味着不把自己融入每一次会议，它也会让你的同事知道你信任他们，你给了他们一个独当一面的机会。 放慢脚步，你会走得更远 在我当经理之前，我因为工作速度快而受到奖励。整个“10倍”的心态都是围绕着那些能熬夜并在最后期限前完成任务的高绩效员工而建立的。但当你是一个领导者时，对速度的关注实际上是一种负担。 如果你无情地驱使你的团队，以至于他们对他们正在做的事情无从了解的话，那么你对团队的管理还不如管理一条装配线。有了这种心态，很容易忽略这样一个事实：作为管理者，你的产品不仅仅是“你的产品”；而是你需要执行下一个项目，以及之后的项目所需要的个人和关系。 当你只关注团队编写的代码量（或者任何意义上的原始输出）时，你就会错过团队成员学习和成长的机会。作为一名管理者，你的职责之一是找到那些反思时刻，让你可以思考如何培养团队成长，并且让团队成员知道你为他们所做的工作和他们为你所做的工作的一样多。 1对1会议是一个放慢脚步，专注于一个人发展的时刻。 对我来说，转折点在于我认识到了1对1会议是帮助管理者完成这项工作的关键。它们为员工的专业发展提供了一个投入时间的机会。作为一名经理，我有很多渠道可以谈论我团队当前项目的细节，但1对1会议是我获得最有意义的互动的时候。 1对1会议是你鼓励团队成员分享他们的职业目标，并讨论如何朝着目标前进的时刻。也是你和团队成员回顾那些进展顺利的工作和进展不顺利的工作，并讨论你们能从中学到什么的时候。1对1会议更是你把握员工工作生活的脉搏，评估他们是否需要更努力地推动、慢下脚步或保持稳定的机会。 在许多方面，这种认知成就了Uptick的诞生。我们的产品建立在这样一个理念之上：正确的工具可以帮助管理者培养技能，从一个高绩效的个人转变为一个提升周围每个人工作的领导者。 同样的我，新的经理技能 对我来说，作为一个好的经理并不意味着我必须放弃“10倍”的精力和驱动力，这一直是我职业生涯的动力。这意味着我必须引导它朝着不同的目标前进。而且一旦我掌握了这个诀窍，学会退一步已经被证明是我职业生涯中最有回报的挑战之一。 如果你在同样的问题上挣扎，建议你开始制定具体的策略来改变你的工作方式，并要求你的员工提供反馈来衡量你的进展。一旦你的团队像一台运行良好的机器，你就不会觉得你必须插手解决每一个小问题，你可以专注于大局，赢得大的胜利。 本文为 CSDN 翻译，转载请注明来源出处。 【END】

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